Кадрите решават всичко: уроците на Красен Кръстев

„Отдавна мина времето, когато индустрията се стремеше да използва само ръцете на работника, разказва Красен Кръстев, управителят на „Мекалит България“. Дълбокото осъзнаване, че не можеш да превърнеш човека в машина, води до съвсем друг тип мислене. Световната индустрия се опитва да превърне в плюс това, което се възприема като недостатък – невъзможността на човека да бъде като робот, тоест да извършва повтарящи се движения без грешки.

Затова там, където ни трябват само ръцете на човек и се допускат грешки, технологията позволява да сложим истински роботи.

Да, все още в България има достатъчно компании, които предпочитат да не инвестират в технология, тъй като трудът е сравнително евтин. Но това не важи за компании, които имат сравнително висока добавена стойност. Когато продуктът е с високи изисквания за качество и трябва стабилност в изпълнението на повтарящи се процеси, това може да бъде гарантирано само с определено технологично насищане в точките, за които е важно да се изпълнят по един и същи начин. Един робот, колкото и скъпо да струва в началото, с всеки следващ ден започва да става по-евтин, защото се амортизира.

Докато един човек с всеки следващ ден става все по-скъп. Добива все повече знания, а е нормален стремежът за повишаване на жизнения стандарт, тоест трябва да го мотивираш.

Ако човек осъзнае това, се получават добри резултати.“

Така управителят на „Мекалит“ обяснява защо обученията и управлението на кадрите са основната част от работата му. Повечето обучения са вътрешни, но наемат и външни лектори. Например, наскоро с друга компания от зоната са ангажирали лектор от Полша за обучение по процесите на одит в автомобилостроенето.

За предприятието е трудно да намери готови специалисти на пазара на труда, тъй като едва напоследък у нас започват да влизат инвеститори с високотехнологични производства. „Жива томбола е да излезе на пазара някой специалист по автоматизацията, особено по генерации, които ние ползваме – 2012-2017 г., последна дума на техниката“.

Красен Кръстев е разработил своя система за определяне на необходимите компетенции за всяка длъжност, планове за обучения и последващи оценки.

кадри
Матрицата на Красен Кръстев

Показва ми т. нар. матрица за длъжността за електрокарист. Тя описва какво трябва да може да прави човек на всяка длъжност. Примерно един работник трябва да може да извършва монтаж, да извършва оптически контрол и т. н., докато се стигне до разбиране на целите на ръководството. Матрицата различава критични и специфични умения.

Специфични се тези знания, които са тясно профилирани и не подлежат на стандартизиране чрез процедури и инструкции. Кръстев ги нарича шесто професионално чувство и дава пример с програмирането на робота за всяка нова матрица. Това се осигурява чрез допълнителни обучения, обикновено външни.

След това документът описва какви лични качества са необходими за изпълнение на дейността, дали те са критични и дали подлежат на обучение. Например, един интроверт не може да стане инструктор. Други въпроси, включени в матрицата са: Нужно ли е образование, различно от основното? Препоръчителен ли е опит? Вродено умение ли е? Необходим ли е чужд език?. На тази основа се изготвя профил на оптималния кандидат.

„Тънкият субективен момент е кого да назначим, ако имаме 10 кандидата, които покриват профила. За да избегнем този момент, определяме точки за всеки показател“, казва Кръстев. Така се прави разлика между този кандидат, който просто е покрил минимума и тези, чиито умения предполагат повече. Например за конкретната длъжност може да не е нужно да се владее чужд език. Но е препоръчително, за да може да бъде развиван, ако покаже качества.

„Каква ни е идеята? Той сега е електрокарист, но ако има потенциал, някой ден ще го направим ръководител звено в склада. Но ако не знае език, а се налага да го пратя в централата на обучение, не става. Тогава трябва да назнача външен човек и той ще се чувства запушен, без да осъзнава, че проблемът си е в него.“, разказва Кръстев. „Опитваме се да назначаваме хора, които имат потенциал и не се страхуваме, че утре ще имат претенции за повече. Не искаме затапени хора. Когато компанията се развива, винаги има нужда да се заменя персонал или се разгръщат отделите. Винаги е по-добре да имам потенциални хора, които познават компанията. Ако назнача външен човек, ще му трябват три месеца, за да си научи колегите и естеството на работата отвътре. Винаги, винаги, винаги анализираме, когато трябва да назначаваме човек, дали можем да издигнем някого. Чак ако няма подходящ човек, търсим да назначим отвън.“

Над 90% от ръководните длъжности в „Мекалит“ се заемат от собствени кадри, наети от самото начало, вметва Кръстев. А около 80% от тях са под 30-годишни.

След като са определени уменията и човека, започва обучението му. Има план за критичните умения, без които работникът изобщо не може да си върши работата, и за спефицичните умения (шестото чувство).

В плана се повтарят въпросите какво трябва да разбира и прави. След това са определени методите и инструментите за обучение, времето и кой обучава. Изискват се подписи на всеки обучаван и на обучаващите.

„Тънкият момент е, че на определени фази от обучението проверяваме какво сме свършили. Искам подпис, че някой е проверил дали след един час обучение той е научил нещо“, продължава Кръстев. Обучаващите носят отговорност, ако възникне проблем и се окаже, че работникът не е научен.

„Винаги съм се стремял да спра един много типичен процес – изпразването на документите от съдържание. Най-прекият път да бъдеш изхвърлен от нашата система е да пишеш хартия заради хартията.“, казва управителят на „Мекалит“.

В халето има обособено пространство само за обучение, където работниците могат да се запознаят с детайлите, мострите, процесите и т.н., без да се стресират, че производствената линия върви.

„За мен е важно да имам ефективен процес на обучение, защото този процес носи само разходи на компанията“, натъртва Кръстев.

Чак тогава, след 22 работни дни в случая с електрокариста, работникът получава разрешение за работа. За целта се минава през генерален изпит и още четири подписа.

„Ако кажеш на някого, че назначаваме един електрокарист и 22 дни само го обучаваме, като му плащаме заплата, ще реши, че сме луди. Ние не сме луди, ние искаме качество в процеса. След тия 22 дни моят електрокарист няма да има нищо общо с електрокарист в друг завод, когото след 2 часа го карат да започне работа.“, твърди Кръстев. И чертае графика за това как се променя ефективността на един нов работник с времето. „Докато го обучаваме, неговата ефективност е много ниска, нищо не прави. В момента, в който го изпитаме и той е готов за работа, тя „избухва“. Ако веднага го включим, за да му използваме ресурса, е нужно по-дълго време, за да достигне тази ефективност. Вие ми кажете кое е по-скъпо за компанията.“

Накрая се появява длъжностна характеристика, с което завършва процесът по въвеждане на работника.

Следват т. нар. матрици на квалификациите. На всеки три месеца прекият ръководител оценява мотивацията и уменията на всеки работник. Оценката е по шестобалната система и включва различни показатели – от сръчност до меки умения. Например при уменията за работа в екип най-високата оценка се дава за “отлична работа в екип, умее да общува с всички от колектива, неконфликтен дори и под работен стрес“.

А ако някой работник понижи резултатите си, отдел „Човешки ресурси“ трябва да разбере защо и да разреши казуса, „за да ни пази инвестициите.“

Не е въпросът да запълниш местата с някакви хора, обобщава Кръстев. „Някои компании предпочитат да не инвестират в обучения и приемат висок процент на текучество като неизбежност, но това води до значително по-ниско качество на произвежданата продукция и до много рекламации, доработки и т.н. В крайна сметка пак си плащат сметката, но по друг начин, като губят и имиджа си на качествен доставчик.“.

Алгоритъмът, моят шеф

доставки

Uber, Deliveroo, TaskRabbit — това са само част от компаниите, които предлагат шанса за работа където и когато човек поиска. Без началник и по ясни правила. На практика те не присъстват в България, особено след като дейността на Uber бе спряна, но тенденцията е неумолима и рано или късно ще достигне и нашата страна. Независимо дали чрез т. нар. гиг икономика или в уредения свят на аутсорсинга, алгоритмите командват все повече служители. А мобилните технологии дадоха шанс това да се случва и извън офисите, като все повече изпълнители получават нарежданията си чрез смартфона.

Началник в джоба

Свободата е основното предимство на тези, които избират да работят с компании като Uber. Но дори ако нямаш шеф, който да ти издава заповеди и на когото да докладваш, това не означава, че никой не те наблюдава и командва. И както показват скорошните протести на куриери на UberЕats (за доставка на храна) в Лондон, този неодушевен „мениджър“ е по-взискателен и по-стиснат. Покрай протестите стана ясно, че шофьорите често се договарят, без да знаят маршрута и колко ще получат. А в случая с Deliveroo, например, – компания за разнос за храна, имат 20 секунди да отговорят на заявка, като при три пропуснати заявки, системата ги изхвърля за 2 минути.

Учените от Института за взаимодействие между човека и компютрите към университета Carnegie Mellon наричат този начин на управление с термина “алгоритмичен мениджмънт“. Именно тази иновация направи възможна гиг икономиката, тъй като решава важен проблем – как да се инструктират, следят и оценяват тълпи случайни работници, така че да се осигури гъвкава, безпроблемна и стандартизирана услуга.

Тейлър 2.0

Алгоритмичният мениджмънт има своите корени в разцвета на индустриализацията, по-точно в системата на Фредерик Тейлър, който преди век с фанатична педантичност преобразява управлението на фабриките. Въоръжен с хронометър, той успява да измери и подреди всяка рутинна работна операция, така че да превърне работниците в придатък към машините – по начина, изобразен по-късно от Чарли Чаплин. “Може би най-важният отделен елемент в съвременното научно управление е идеята за задача „, пише Тейлър в своята книга „Принципи на научното управление“. „Тази задача определя не само това, което трябва да се направи, но как трябва да се направи и и разрешеното точно време за изпълнение.“ Според системата на Тейлър тези, които работят по-бавно от определеното оптимално време, просто отпадат.

Според Иеремия Прасл, професор по право в университета в Оксфорд, алгоритмичните техники за управление на Uber и Deliveroo са Тейлъризъм 2.0. „Алгоритмите осигуряват степен на контрол и надзор, за каквито и най-закоравелите тейлъристи никога не биха могли да мечтаят,“ казва той пред FT.

Следващото предизвикателство за алгоритмичното управление е традиционният сектор на услугите и търговията. В известен смисъл Amazon, чиито складови работници, снабдени с таблети, получават в движение инструкции, показва пътя.
С малко повече датчици и с помощта на науката всеки магазин ще може да следи колко клиенти влизат, къде се застояват, размера на продажбите на един служител и неговата производителност.

Percolata  е една от компаниите, които предлагат подобни решения на магазините. Тя дори изчислява в какъв екип даденият работник е най-продуктивен, прогнозира потребителския поток и въз основа на това формира обслужващите екипи. Служителите получават графиците на телефона си на всеки 15 минути и – както и при Uber, алгоритмите са тези, които свързват доставчика на услуга с клиента.

И докато предимството за работодателите е ясно – насочване на служителите според прогнозите за трафика, подобни решения могат да помогнат и на заетите, като им дават възможност предварително да заявят кога са на разположение и избягва хаоса и непланираните престои.

И все пак колко свободни?

Но въпреки че алгоритмите позволяват – в повечето случаи – известна гъвкавост, те поставят работниците под много по-силен надзор (както благодарение на събиране на информация чрез сензори и мобилни приложения , така и чрез системата за рейтинг). Свободата си има цена и тя не опира само до липсата на сигурност.

Uber твърди, че няма трудовоправни отношения с шофьорите, които третира като независими изпълнители, ползващи платформата. Но според International Journal of Communication, технологията осигурява значителен контрол над водачите. Именно контролът е единият от критериите, по които данъчната служба в САЩ разграничава наетите лица от независимите изпълнители.

В свое проучване Алекс Розенблат и Люк Старк твърдят, че е налице контрол поради изискването шофьорите да приемат заявките за превоз без да видят крайната цена и изискванията за минимална цена на километър.

Но, от друга страна, значителна част от риска е прехвърлен върху шофьорите, което е класическата дефиниция за транзакция (и в българското законодателство).
Разликата до голяма степен се илюстрира от промяната при Deliveroo, която доскоро е работила с предварително определени графици (смени), като е осигурявала на своите куриери по 7 паунда на час плюс 1 паунд за доставка и бакшиши. Сега тя предлага на куриерите да работят когато си искат, като получават единствено по 3.75 паунда на доставка. Те получават свобода, но поемат – вместо работодателя – риска от престои поради слабо търсене, като новата цена очевидно не включва надбавка за риск.