Кадрите решават всичко: уроците на Красен Кръстев

„Отдавна мина времето, когато индустрията се стремеше да използва само ръцете на работника, разказва Красен Кръстев, управителят на „Мекалит България“. Дълбокото осъзнаване, че не можеш да превърнеш човека в машина, води до съвсем друг тип мислене. Световната индустрия се опитва да превърне в плюс това, което се възприема като недостатък – невъзможността на човека да бъде като робот, тоест да извършва повтарящи се движения без грешки.

Затова там, където ни трябват само ръцете на човек и се допускат грешки, технологията позволява да сложим истински роботи.

Да, все още в България има достатъчно компании, които предпочитат да не инвестират в технология, тъй като трудът е сравнително евтин. Но това не важи за компании, които имат сравнително висока добавена стойност. Когато продуктът е с високи изисквания за качество и трябва стабилност в изпълнението на повтарящи се процеси, това може да бъде гарантирано само с определено технологично насищане в точките, за които е важно да се изпълнят по един и същи начин. Един робот, колкото и скъпо да струва в началото, с всеки следващ ден започва да става по-евтин, защото се амортизира.

Докато един човек с всеки следващ ден става все по-скъп. Добива все повече знания, а е нормален стремежът за повишаване на жизнения стандарт, тоест трябва да го мотивираш.

Ако човек осъзнае това, се получават добри резултати.“

Така управителят на „Мекалит“ обяснява защо обученията и управлението на кадрите са основната част от работата му. Повечето обучения са вътрешни, но наемат и външни лектори. Например, наскоро с друга компания от зоната са ангажирали лектор от Полша за обучение по процесите на одит в автомобилостроенето.

За предприятието е трудно да намери готови специалисти на пазара на труда, тъй като едва напоследък у нас започват да влизат инвеститори с високотехнологични производства. „Жива томбола е да излезе на пазара някой специалист по автоматизацията, особено по генерации, които ние ползваме – 2012-2017 г., последна дума на техниката“.

Красен Кръстев е разработил своя система за определяне на необходимите компетенции за всяка длъжност, планове за обучения и последващи оценки.

кадри

Матрицата на Красен Кръстев

Показва ми т. нар. матрица за длъжността за електрокарист. Тя описва какво трябва да може да прави човек на всяка длъжност. Примерно един работник трябва да може да извършва монтаж, да извършва оптически контрол и т. н., докато се стигне до разбиране на целите на ръководството. Матрицата различава критични и специфични умения.

Специфични се тези знания, които са тясно профилирани и не подлежат на стандартизиране чрез процедури и инструкции. Кръстев ги нарича шесто професионално чувство и дава пример с програмирането на робота за всяка нова матрица. Това се осигурява чрез допълнителни обучения, обикновено външни.

След това документът описва какви лични качества са необходими за изпълнение на дейността, дали те са критични и дали подлежат на обучение. Например, един интроверт не може да стане инструктор. Други въпроси, включени в матрицата са: Нужно ли е образование, различно от основното? Препоръчителен ли е опит? Вродено умение ли е? Необходим ли е чужд език?. На тази основа се изготвя профил на оптималния кандидат.

„Тънкият субективен момент е кого да назначим, ако имаме 10 кандидата, които покриват профила. За да избегнем този момент, определяме точки за всеки показател“, казва Кръстев. Така се прави разлика между този кандидат, който просто е покрил минимума и тези, чиито умения предполагат повече. Например за конкретната длъжност може да не е нужно да се владее чужд език. Но е препоръчително, за да може да бъде развиван, ако покаже качества.

„Каква ни е идеята? Той сега е електрокарист, но ако има потенциал, някой ден ще го направим ръководител звено в склада. Но ако не знае език, а се налага да го пратя в централата на обучение, не става. Тогава трябва да назнача външен човек и той ще се чувства запушен, без да осъзнава, че проблемът си е в него.“, разказва Кръстев. „Опитваме се да назначаваме хора, които имат потенциал и не се страхуваме, че утре ще имат претенции за повече. Не искаме затапени хора. Когато компанията се развива, винаги има нужда да се заменя персонал или се разгръщат отделите. Винаги е по-добре да имам потенциални хора, които познават компанията. Ако назнача външен човек, ще му трябват три месеца, за да си научи колегите и естеството на работата отвътре. Винаги, винаги, винаги анализираме, когато трябва да назначаваме човек, дали можем да издигнем някого. Чак ако няма подходящ човек, търсим да назначим отвън.“

Над 90% от ръководните длъжности в „Мекалит“ се заемат от собствени кадри, наети от самото начало, вметва Кръстев. А около 80% от тях са под 30-годишни.

След като са определени уменията и човека, започва обучението му. Има план за критичните умения, без които работникът изобщо не може да си върши работата, и за спефицичните умения (шестото чувство).

В плана се повтарят въпросите какво трябва да разбира и прави. След това са определени методите и инструментите за обучение, времето и кой обучава. Изискват се подписи на всеки обучаван и на обучаващите.

„Тънкият момент е, че на определени фази от обучението проверяваме какво сме свършили. Искам подпис, че някой е проверил дали след един час обучение той е научил нещо“, продължава Кръстев. Обучаващите носят отговорност, ако възникне проблем и се окаже, че работникът не е научен.

„Винаги съм се стремял да спра един много типичен процес – изпразването на документите от съдържание. Най-прекият път да бъдеш изхвърлен от нашата система е да пишеш хартия заради хартията.“, казва управителят на „Мекалит“.

В халето има обособено пространство само за обучение, където работниците могат да се запознаят с детайлите, мострите, процесите и т.н., без да се стресират, че производствената линия върви.

„За мен е важно да имам ефективен процес на обучение, защото този процес носи само разходи на компанията“, натъртва Кръстев.

Чак тогава, след 22 работни дни в случая с електрокариста, работникът получава разрешение за работа. За целта се минава през генерален изпит и още четири подписа.

„Ако кажеш на някого, че назначаваме един електрокарист и 22 дни само го обучаваме, като му плащаме заплата, ще реши, че сме луди. Ние не сме луди, ние искаме качество в процеса. След тия 22 дни моят електрокарист няма да има нищо общо с електрокарист в друг завод, когото след 2 часа го карат да започне работа.“, твърди Кръстев. И чертае графика за това как се променя ефективността на един нов работник с времето. „Докато го обучаваме, неговата ефективност е много ниска, нищо не прави. В момента, в който го изпитаме и той е готов за работа, тя „избухва“. Ако веднага го включим, за да му използваме ресурса, е нужно по-дълго време, за да достигне тази ефективност. Вие ми кажете кое е по-скъпо за компанията.“

Накрая се появява длъжностна характеристика, с което завършва процесът по въвеждане на работника.

Следват т. нар. матрици на квалификациите. На всеки три месеца прекият ръководител оценява мотивацията и уменията на всеки работник. Оценката е по шестобалната система и включва различни показатели – от сръчност до меки умения. Например при уменията за работа в екип най-високата оценка се дава за “отлична работа в екип, умее да общува с всички от колектива, неконфликтен дори и под работен стрес“.

А ако някой работник понижи резултатите си, отдел „Човешки ресурси“ трябва да разбере защо и да разреши казуса, „за да ни пази инвестициите.“

Не е въпросът да запълниш местата с някакви хора, обобщава Кръстев. „Някои компании предпочитат да не инвестират в обучения и приемат висок процент на текучество като неизбежност, но това води до значително по-ниско качество на произвежданата продукция и до много рекламации, доработки и т.н. В крайна сметка пак си плащат сметката, но по друг начин, като губят и имиджа си на качествен доставчик.“.

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *