Как да изградим успешна програма за обучение на кадри

САЩ – земята на неограничените възможности, също се сблъска с предизвикателства в развитието на таланти и намирането на кадри с необходимите умения. Почти 40% от американските работодатели казват, че не могат да намерят необходимите им хора със съответните умения, дори за най-ниското стъпало.

Т. нар. “skills gap” представлява огромен резерв от необучени потенциални таланти, чието неизползване води до лоши икономически резултати, социални вълнения и индивидуално разочарование. Това са млади хора, които търсят първа работа или хора в средата на кариерата си, които са били съкратени и трябва да се адаптират.

McKinsey дават насоки за подготовката на хора без висше образование за бъдещата им кариера. Повечето от тях са приложими и извън САЩ. Консултантската компания е проучвала програмите за развитие на работната сила и икономическите стратегии в световен мащаб. На база на опита с много правителства тя е установила следните пет принципа, от които следва да се ръководят финансиращите институции, участниците и работодателите при разработване на програми за развитие на работната сила.
работна сила

  • Развитие на регионални активи и идентифициране на целевите професии.

Най-обещаващият подход е да се идентифицират секторите с най-голям потенциал за растеж, където има дефицити или голямо текучество. Анализът трябва да включва свободните работни места, инвестициите в публична инфраструктура, демографията, комерсиализацията на изследванията на местните университети, разходите за рисков капитал и регулациите.

Най-добрите решения се получават, когато работодателите се обединят за справяне с проблема в целия сектор. Ако няма проблеми от гледна точка на конкуренцията, подобно сътрудничество позволява да се споделят разходите за обучение и рисковете от кражба на кадри е малък.

Тези усилия обикновено вземат три форми: по протяжение на веригата на доставки, като водеща компания насърчава своите доставчици за участие; по професия (например, мехатроника), която се търси от работодателите в различни индустрии в едно и също място; и по сектори, с конкуренти, които си сътрудничат, защото всички те са изправени пред същия проблем. Един пример за последното е Automotive Manufacturing Technical Education Collaborative, което включва 19 автомобилни компании и 26 общински колежи в 13 щата.

 

  • Предоставете данни за възвращаемостта на инвестициите в образование

Свидетелствата за възвращаемост на инвестициите в програми за развитие на работната сила са рядкост, както за работодателите, така и за заетите. Тази липса на доказателства обяснява защото много работодатели нямат желание за участват в такива програми, още по-малко да плащат за тях. Трябва да бъдат проследени показателите, които свързват тези програми с ефективността на бизнеса. Това включва разходи за набиране на участници и обучения, производителност, повишаване на качеството, задържане на работниците и кариерно развитие.

Скорошен федерален закон в САЩ, известен като Workforce Innovation and Opportunity Act (WIOA) цели да направи системата за развитие на работната сила по-зависима от резулататите и да постави фокуса върху обучение, което води до заетост.

Ако може да се докаже възвращаемост от инвестицията в образование, изследванията показват, че работодателите имат желание да платят за програми за обучение – средно до 15% (или около два месеца) от годишната заплата на работника.
В области с голям дефицит на работна сила, и повече.

Apprenticeship 2000, консорциум от Северна Каролина, събира осем производителя, които сътрудничат с местната общност за осигуряване на чираци в мехатрониката. Това струва на членовете 175 000 долара за кандидат в рамките на четири години.

Други програми следят работните места, текучеството и пр. Малко програми, обаче следват показатели, които биха убедили потенциалните участници, че техните инвестиции във време и усилия ще се отплатят с финансово благополучие. Такива показатели могат да бъдат доходите преди и след обучение, напредването в службата, оставането на работа.

  • Подкрепа на всеобхватни методи на обучение, съобразени с търсенето.

Местни и правителствени агенции полагат усилия, за да работят с бизнеса, регионалните групи, доставчици на обучение, както и други заинтересовани страни, за да доставят ефективно обучение на работното място. Някои програми за обучение са отлични, други – не толкова. Но няма доказателства за модели, които работят в различни индустриални и регионални контексти.

Работодателите участват от самото начало в успешните програми и гарантират покана за интервю на завършилите.

След като доставчиците на обучение решат към кои сектори и професии да се насочат, следващата стъпка е да проследят служителите, заети в тези професии. Целта е да се идентифицират дейностите с най-голяма разлика между отлични и лоши изпълнители и това знание да се трансформира в обучение за правилните технически и поведенчески умения. Повечето работодатели не могат да опишат кои умения имат най-голямо значение, което води до грешки в проектирането на програмите.

Доказан подход е да се осигурят дву- или тримесечни практики с откъсване от производството. По време на тези програми се правят редовни оценки на  компетенциите на основата на действително показаните резултати в работни условия. Работодателите могат да предложат свои служители като ментори. Тези курсове  трябва да бъдат практически и да включват чиракуване на място, симулации, сериозни игри, съобразени с работното място.  Обучението трябва да е лице-в-лице. В същото време технологични решения, като онлайн кандидатстване, мобилни приложения и проследяване на резултатите на ученика могат да увеличат ефективността.

Критично важно е да се открият правилните хора, които се нуждаят от обучение. Когато се предлага помощ за пътуване или грижи за децата вероятността от успешно завършване се повишава. Някои работодатели отиват по-далеч, като предлагат менторство за първите месеци на новото работно място, когато новонаетите са най-уязвими.

 

  • Оценка и подготовка на курсистите преди обучението

Програмите започват с оценка на това дали обучаваните са готови за участие – например, дали отговорят на изисквания за получаване на разрешителни, когато се изискват, дали са минали тест за наркотици, да се тества грамотността им и т.н.

Хората трябва да знаят за каква работа става дума, за да се намали рискът от отпадане. Това включва показване на видео, дискусии на тема „един работен ден” с други служители и т.н. Един кандидат за медицинска сестра трябва да знае, че позицията предполага работа на смени и е физически трудна.

Всичко това гарантира, че ресурсите на програмата се харчат за тези, които вероятно биха се възползвали от нея.

  • Централна координация на процеса на развитие на работна сила

Оценката на разходите за програми за развитие на работната сила за тези, които не са посещавали четиригодишен колеж, показва че за правителствени програми, курсове за квалификация и сертифициране, както и за обучения от страна на работодателите, се харчат най-малко 300 млрд. долара годишно.

Повечето програми обаче са изолирани и не са интегрирани с услугите на други институции.

Отговорността се размива между различни институции – щатски департамент отговоря за обученията, социалните – за детските грижи, менторството е грижа на НПО.

Местните власти могат да приложат три стратегии за ефективно използване на ресурсите. Първо, да имат ясно виждане за цялото финансиране и ресурси, достъпни за целевия сегмент и професии на определено място, и да координират усилията. Второ, да установят измерване на резултатите от обучението (например, ръст на възнагражденията след завършване на обучението). Трето, да осигуряват човешки, технологични и анализаторски капацитет за предлагане на програми, които подкрепят обучаващите се.

Етикети на тази статия

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван.

Можете да използвате тези HTML тагове и атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>