бизнес

Преследването на монопола заблуди Силициевата долина, пише Тим о’Райли в коментар върху Blitzscaling. Неговата публикация е част от нарастваща поредица от коментари и изследвания, посветени на монополизацията, която съвременните технологии носят. За разлика от научните доклади тя обяснява по-популярно това, което се случва в света на BigTech (с любезната помощ на централните банки).

монополТим о’Райли

Не е нужно да гледате по-далеч от надпреварата между Lyft и Uber, за да видите доминацията на пазара за онлайн споделени пътувания. И двете компании се подготвят за своите първични публични предлагания през следващите няколко месеца. Lyft се цели в оценка между 15 и 30 милиарда долара, а Uber се оценява на 120 милиарда долара. Нито една от тях не е печеливша. Тези огромни оценки се основават на предположението, че ако една компания стане достатъчно голяма и достатъчно бърза, печалбите в крайна сметка ще последват.

Повечето монополи или дуополи се развиват с времето и се считат за опасни за конкуренцията. Сега те са търсени от самото начало и са светият граал за инвеститорите. Ако се вярва на съучредителя на LinkedIn Рейд Хофман и предприемача Крис Йеа – автори на новата книга Blitzscaling, стремежът в стил Uber към върха (или дъното, в зависимост от гледната точка) е тайната на успеха на днешния технологичен бизнес.

Blitzscaling обещава техники, които осигуряват “светкавичен път към изграждане на високо оценени компании.” Хофман и Йеа твърдят, че в днешния свят е от съществено значение да се “постигне мащаб с невероятна скорост”, за да се завземе територия преди конкурентите. Чрез тяхната дефиниция, блиц-скалирането (по аналогия с блицкрига или стратегията за “мълниеносна война” на нацисткия генерал Хайнц Гудериан) “дава приоритет на скоростта над ефективността”.

Много от тези фирми зависят от мрежовите ефекти, което означава, че фирмата, която първа достигне мащаб, вероятно ще остане на върха. За стартиращи фирми, тази стратегия обикновено включва увеличаване на капитала и бързо нарастване, за да доминира на нов пазар, дори когато лидерите на компанията не знаят как ще печелят пари в дългосрочен план.

Дали това е добро за обществото? Имам съмнения.

Blitzscaling не е истинска рецепта за успех, а по-скоро пристрастие към оцеляване, представящо се като стратегия.

Uber и Lyft са разработили силни услуги, които радват потребителите и трансформират градския транспорт. Но ако не бяха получили практически неограничен капитал, за да предлагат пътувания със субсидирани цени, за да привлекат клиенти с бърза скорост, биха ли предлагали те услугата си по-евтино, отколкото всъщност тя струва? Дали всяка компания може да харчи 55% от нетните приходи за стимулиране на водачите, отстъпки за пътници, продажби и маркетинг, за да придобие по-бързо пътници и шофьори от конкурентите (има се предвид Uber – б.р.)? Дали тези компании сега биха били печеливши, вместо да хвърлят милиарди долари годишно? Дали досегашните транспортни компании биха имали повече време да ги догонят, което би довело до по-конкурентен пазар? Може ли водачите да получат по-голям дял от пая? Дали един пазар, който нарасна по-органично – като интернет, електронна търговия, смартфони или мобилни картографски услуги – не е създал по-голяма стойност в дългосрочен план?
Никога няма да разберем, защото инвеститорите, наводнени от евтин капитал, миропомазаха победителите, вместо да позволят на пазара да реши кой да успее и кой трябва да се провали. Това създаде де-факто дуопол дълго преди някоя от компаниите да е доказала, че има устойчив бизнес модел. И тъй като тези два гиганта сега са заключени в капиталово задвижваната смърт, пазарът до голяма степен е затворен за нови идеи, с изключение на тези от съществуващите и добре финансирани компании.

Аргументи за бързото нарастване

Има много причини да вярваме, че блиц-скалирането има смисъл. Интернет е наводнен от милиардери, които са направили своето състояние, следвайки стратегията, обобщена от Марк Цукърбърг като „Движи се бързо и счупи нещата”. Хофман и Йеа се позовават на успехите на Apple, Microsoft, Amazon, Google и Facebook, които направиха основателите си богати. Хофман си спомня собствения си успех през първите дни на Paypal. Още през 2000 г. компанията нараства с 5% на ден, позволявайки на хората да уреждат разходи си с кредитни карти, ползвайки услугата безплатно. Това принуждава дружеството да поеме, разрушително, 3% такса за кредитна карта за всяка транзакция. Той пише:

„ Спомням си, че казах на моя стар приятел от колежа и съосновател / главен изпълнителен директор на Пайпал Питър Тийл:
– Питър, ако ти и аз застанем на покрива на нашия офис и хвърляме купчини стодоларови банкноти от ръба възможно най-бързо, пак няма да губим пари толкова бързо, колкото в момента.”

Но това сработи. Paypal изгради бързо огромна клиентска база, което даде да компанията достатъчна пазарна сила, за да таксува бизнеса за приемането на плащания с PayPal. Тя също убеди повечето клиенти да плащат с директен банков превод, което предполага по-ниски такси, отколкото кредитните карти. Ако бяха чакали бизнес моделът да се избистри, някой друг би могъл да ги победи: eBay, който в купи Paypal за 1,5 млрд. долара (в онези дни много пари) което изстреля кариерите на Тийл и Хофман като серийни предприемачи.

Разбира се, срещу всяка компания като Paypal, извършила този подвиг на хиперрастежа, без да знае откъде ще дойдат парите, има дотком гробище на стотици или хиляди компании, които никога не са успели. Това е “рискът от потенциално пагубно поражение”, част от стратегията, за която говорят Хофман и Йеа. Блиц-скалирането не е рецепта за успех, а за оцеляване.

Но Хофман и Йеа вършат добра работа, като обяснят условията, при които то има смисъл: Пазарът трябва да бъде наистина голям; трябва да има устойчиво конкурентно предимство (напр. мрежови ефекти) от увеличаване на бързината от конкуренцията; трябва да имате ефикасни средства за първоначално разпространение; трябва да имате високи брутни печалби, така че бизнесът да генерира положителен паричен поток и печалби, когато стане мащабен. Това е добър съвет за управление на утвърдени компании и стартиращи фирми, а книгата е пълна с нея.

Хофман и Йеа също заявяват, че това, което най-често предизвиква необходимостта от блиц-скалиране, е конкуренцията; предприемач с добра идея може да бъде твърде близо до центъра на мишената, неизбежно привличайки имитатори. Книгата започва с отличната история за това как Airbnb е използвал блиц-скалиране, за да реагира на заплахата от европейска имитираща компания, като започва години по-рано да събира пари за отваряне и агресивно разширява своите европейски операции години.

Но понякога не само заплахата от конкуренция стимулира турбо растежа. Само ускореното растване може да постигне промяна. Ако Uber, Lyft и Airbnb не увеличиха бързо мащабите си, те щяха да бъдат обвързани с бюрокрация и бъдещето, което се опитваха да изградят, просто нямаше да се случи.

Със съкращения, от QZ