Планът на Unilever и спасяването на капитализма

Възможно ли е корпорациите да избегнат натиска за краткосрочни печалби и да потърсят по-устойчиви модели на растеж? Този въпрос става все по-важен на фона на растящото недоволство от начина, по който капитализмът разпределя ресурсите и резултатите. Unilever, която често е давана за пример, поставя акцента на дългосрочните планове.

Капитализмът помогна да се намали бедността и да се увеличи достъпът до здравни и образователни услуги, но това стана с цената на дългове, прекален консюмеризъм и ръст на неравенството, смята консултантската компания „Макинзи”, една от организациите, които систематично организират инициативи и проучвания по темата. Ние използваме 1.5 пъти световните ресурси и това не е устойчив модел. А най-богатите 85 човека притежават колкото най-бедните 3.5 милиарда души. Интернет позволи на хората да се свързват и да обединяват гласовете си. Властта е разпръсната, но богатството е концентрирано. Затова капитализмът се нуждае от ново развитие и нови лидери. Това включва дългосрочно мислене, прозрачност и ефективни партньорства.

Къде се проваля капитализмът

Лин Форестър де Ротшилд, изпълнителен директор на EL Rothschild и домакин на Конференцията за приобщаващ капитализъм, разсъждава по тези въпроси във „Файненшъл таймс”. Бидейки продължение на основни човешки стремежи като доверие/credit, споделяне/share и т.н., капитализмът насочи света към безпрецедентен просперитет. Но доверието в пазарите рядко е било по-ниско, признава тя.
Пазарите насърчават маниакалния фокус върху краткосрочните финансови резултати, толерират неравните възможности и игнорират публичните стоки.

Проучванията показват вързка между общественото доверие в системата и ръста на доходите в широк смисъл, аргументира се от своя страна Ротшилд. През 90-те години, доходите на средната класа в САЩ се подобриха с 14% в реално отношение, по официални данни. През същото десетилетие проучванията показаха, че делът на хората, смятащи, че САЩ се движат във вярна посока се увеличава от 28 на 51 на сто. Но от 2000 до 2012 г. средният доход се понижи с повече от 8% и броят на хората, вярващи, че децата им ще живеят по-добре, намаля от 71% през 2000 г. на 15% през 2013 г.
Разочаровани от пазара гласоподавателите искат политиците да обуздаят корпорациите. В проучване на Populus и Financial Times 61% от британците казват, че биха гласували за партия, която е по-твърда спрямо бизнеса. Кметът на Ню Йорк бе избран с обещания, че ще бъде твърд спрямо компаниите и богатите. Макар че не е работа на бизнеса да решава проблемите на обществото, е опасно, когато самият бизнес се смята за проблем, пише представителката на фамилията Ротшилд. За да се промени това схващане, той трябва да се справи с неспособността си да осигури публичното благо.

Според Ротшилд това изисква инвестициите да се измерват не само чрез краткосрочната възвращаемост, но и чрез развитието на човешкия капитал, управлението на иновациите, да се осигури съответствие между възнагражданенията и създаваната стойност, както и стабилност на веригите на доставки и измеримост на приносите на предприятията за обществото.
Бизнесът започна да откроява тази разлика. След като се отказа от тримесечните отчети преди пет години Unilever обяви дългосрочна стратегия. В Индия Tata инвестира в училища, болници и изследвания. В САЩ Costco и Container Store плащат на работниците повече от минималната заплата.

Десетгодишният план на Unilever

В интервю за „Макинзи” шефът на Unilever Пол Полмън (на снимката) обяснява защо компанията е променила бизнеса модела си.
Вземете като пример дребните фермери, безопасността на храните и обезлесяването. Това са въпроси, чието решаване изисква 10-годишен хоризонт, казва Полмън. Когато поема компанията през 2009 г. тя е фокусирана навътре и ориентирана към краткосрочни резултати. Инвестициите в квалификация и ИТ са подценени. Полмън идва с дългосрочен план за удвояване на оборота, за намаляване на екологичните влияние (въглеродния отпечатък) и увеличаване на социалното въздействие.

„Тъй като бе нужен дългосрочен модел, за да се подходи към тези въпроси, реших, че няма да даваче повече финансови насоки и да спрем пълните отчети на тримесечна база; имахме нужда да премахнем изкушението да работим за следващия набор от числа. Нашите акции паднаха с 8%, когато обявихме край на обявяването на насоки и резултати, тъй като мнозина смятаха това за предвестник на лоши новини. Но това не ме обезпокои много; моята позиция бе, че в по-дългосрочен план, вярното представяне на компанията ще бъде отразено в цената на акциите… Прекратихме дискусиите за това дали да се отложи стартът на дадена марка с месец или два или не да се инвестира, дори ако това е правилното решение, заради тримесечните ангажименти.”

Полмън твърди, че промяната е повишила мотивацията на служителите, въпреки че заплатите не са като във финансовия сектор. „Но нека е ясно, добавя той, дългосрочният модел на растеж не означава да лоши краткосрочни резултати”. Необходими са доказателства за напредък всяка година. Например, такава цел е да се създадат работни места за 500 000 малки фермери. „Имаме 1.5 милиона дребни фермера, които директно зависят от нас, и вече сме добавили 200 000 към тази група. Това е дългосрочна цел, но държим хората отговорни за нея текущо.” Въпреки тази цел, компанията, загрижена за приходите, започна да продава хранителния си бизнес.

По-високите заплати намаляват текучеството, стабилните вериги на доставки намаляват дългосрочно разходите, а фирмите, загрижени за общността, са по-атрактивни за квалифицираните работници и за потребителите, твърди и Ротшилд.
Но поведението на корпорациите няма да се промени без критична маса от инвеститори и потребители, които изискват дългосрочно мислене и високи етични стандарти, заявява тя.

Натискът на кратките срокове

В началото на 2013 г. McKinsey и Инвестиционният съвет на Канадския пенсионен фонд проведоха изследване сред 1000 членове на бордове и изпълнителни директори. Оказа се, че 63% от тях смятат, че натискът за отчитане на все по-силни краткосрочни отчети е нараснал през последните пет години.  79% усещат силен натиск да покажат добри резултати за период по-кратък от две години.
Когато определят стратегията си, 44% използват период, по-кратък от три години, въпреки че според 73% хоризонтът трябва да е над три години. Проучване, публикувано в HBR показва, че натискът за силни краткосрочни резултати идва от бордовете (46%), а те просто препредават натиска на инвеститорите, в това число фондовете. Ето защо е изключително важно притежателите на активи да променят инвестиционната си стратегия.
Тук се включват пенсионни фондове, застрахователни компании, суверенни фондове и взаимни фондове. Сега те притежават 73% от най-големите 1000 компании в САЩ спрямо 47% преди 40 години. Тоест те имат и мащаба и времевия хоризонт да се фокусират дългосрочно. Вместо това повечето от тях следят краткосрочно фондовите индекси. Резултатът е, че мениджъри на активи с кратък хоризонт определят цените на акциите. Те имат тесен поглед върху стойността на компаниите и това усилва стадното поведение и нестабилността на пазарите.

Според проучване на Bank of England цените на акциите в САЩ и Великобритания в исторически план дисконтират бъдещите постъпления с допълнителни 5% до 10%. Въпреки че допринася за увеличена прозрачост, публичният статут подкопава дългосрочния потенциал.
Други проучвания показват, че в дългосрочен план (след отчитане на задлъжнялостта и други фактори) инвестирането в частни компании, вместо в корпорации, които се търгуват на борсата, носи годишен доход, който е по-висок с 1.5-2%, дори след като се отчетат значителните такси за частно управляваните компании.

[toggle header=“Преструктурирането продължава“]
Unilever обяви, че е постигнала споразумение за продажбата на своите марки сосове за паста Ragu и Bertolli на Mizkan Group за 2.15 млрд. Продажбата е резултат от усилията на компанията да се ориентира към по-бързо растящия сегмент на козметика. Подразделението за храни (в което не се включват сладоледите и чаят) осигуряваше 35% от продажбите през 2008 г., преди Полман да поеме ръководството. Днес неговият дял е 27 на сто.
У нас компанията закупи компаниите за сладолед „Дарко“ ЕАД и „Айс Лайн“ ЕАД. Производството на „Рама“ и „Калиакра“ бе прехвърлено в Плоещ, Румъния.
[/toggle]