Мъдростта на тълпите

wisdomДжеймс Суроуики

Кой е по-висш – индивидуалният ум или колективната мъдрост? Когато индивидите в тълпата се различават (хетерогенност), независими са и децентрализирани, тяхното обобщено решение е учудващо точно. Силата на групите може да бъде използвана за намирането на неизвестни отговори и за да решим как да координираме поведението си и да си сътрудничим. Нашите всекидневни занимания, нашето правителство и икономиката се влияят от силата на тълпите и когато нещата вървят наопаки, това се дължи на факта, че един от ключовите елементи на една интелигентна тълпа липсва или е бил подценен.

В Мъдростта на тълпите журналистът Джеймс Суроуики прави извода, че големите групи от хора са по-умни от елита. Книгата е отговор на „Лудостта на тълпите“ от Чарлз Маккий. Ако четем внимателно обаче, ще видим, че условието за “мъдрост” не е приложимо за финансовите пазари, както и много други обществени процеси.

ПЪРВА ЧАСТ

Колективният разум

Да проникнеш в тълпата

През 1906 г. британският учен-статистик Франк Галтон наблюдавал състезание на пазар за животни. Хората залагали на теглото на един вол, след като е заклан и обработен, като купували номерирани билети. Осемстотин касапи, фермери и обикновени зяпачи участвали в състезанието. Галтон събрал билетите им след това и изчислил средната на всички 787 залога: колективният разум показвал 1197 паунда; реалното тегло било 1198 паунда. Галтон открил, че при правилните обстоятелства, групите са забележително интелигентни и дори по-умни от най-умния член на тълпата; особено ако индивидуалните оценки се обобщят и осреднят. Групата не се справя по-добре от всеки отделен човек и някои индивиди биха били по-умни, колкото повече стимули получават, както е на фондовия пазар. Но е рядкост някой да бъде по-умен със същото постоянство като групата.

Шотландският журналист Чарлз Маккий би се надсмял над това. През 1841 г. той написа, че хората полудяват, когато са в тълпа и се възвръщат разсъдъка поединично. Мнозина други, вкл. Томас Карлайл се съмняват в колективния разум. Но най-тежката присъда е на Густав ле Бон, който през 1895 г. бил ужасен от възхода на демокрацията. Тълпите не са просто сбор от техните членове, а независим организъм със своя воля и интелектуално те винаги са по-низши отколкото отделните индивиди, смята той.

Книгата се занимава с три групи проблеми: познавателните, когато въпросът има определен отговор (например, кой отбор ще спечели Купата) или един отговор е по-добър (къде е най-добре да се построи новият басейн); проблеми на координацията – когато участниците (на пазара, на пътя и пр.) се опитват да съобразят поведението си с останалите, знаейки, че и те правят същото; проблеми на кооперирането или как егоистично настроените хора работят заедно.

Стани богат

В „Стани богат” участниците отговарят на серия от въпроси с четири отговора. Умните познати са прави в 65% от времето, докато публиката – в 91% от случаите (когато е ползван съответният жокер).

Познавателните проблеми също могат да имат отговори, които са неизвестни или в бъдещето. Например:

В рамките на 21 минути при експлозията на „Чалънджър” през 1986 г. цената на акциите на Morton Thiokol е спаднала много повече от тази на останалите три компании, включени в строителството на совалката. След шест месеца причината за експлозията е установена и това е част, направена от Thiokol.

Системата за оценяване на релевантността на резултатите от търсенето на Гугъл е друг пример.

Електронният пазар на Айова (IEM), който се състои от около 800 души, купуващи и продаващи фючърси върху различни резултати от изборите, често е по-точен, отколкото много национални допитвания. Такива фючърсни пазари предвиждат още постъпленията в киноиндустрията, новините и спортни резултати. Те предсказват добре, тъй като притежават необходимите фундаментални характеристики – разнообразие, независимост и децентрализация.

Разликите правят разликата

Рансъм Е. Олдс започва да продава коли през 1899 г. и просперира благодарение на модела олдсмобил за средната класа. Благодарение на добър маркетинг, той продава повече от който и да е друг през 1903 г. Тогава не е имало стандарт, така че са се продавали огромно многообразие от коли с различни размери, дизайн и двигатели. В края на десетилетието повечето от стотиците съперници започват да изчезват, но иноваторите като Кадилак и Форд остават. Олдс е бил купен от „Дженерал Мотърс”.

Историята на много индустрии е подобна – изобилие от алтернативи в началото и отсяване на победителите, които избират доминиращата технология. Изглежда неефективно, но разнообразието от идеи позволява пълнозначни различия в първите дни, а не само малки вариации на една и съща концепция. Системата работи, когато може да разпознае губещите и бързо да ги отстрани. Не е достатъчно да създадеш различен набор от възможни решения. Тълпата също има нужда да може да различи добрите от лошите. Разнообразието добавя перспективи, които иначе биха отсъствали и прави групата по-добра в решаването на проблеми. Обединяването само на умни хора на едно място не е толкова добра идея, тъй като те проявяват склонност да си приличат. Добавянето на хора, които знаят по-малко, но имат различни умения подобрява представянето на групата. Една група с различни знания и умения почти винаги взема по-добри решения от един или двама експерти.

Хомогенните групи, особено малките, често са жертва на груповото мислене. Те стават по-сплотени, зависими един от други и изолирани за външни мнения. Те са все по-убедени, че мнението на групата трябва да е вярно и че несъгласията са неправдоподобни и безполезни.

Имитация, информационни каскади и независимост

Друго ключово качества за добрите решения е независимото мислене – не изолацията, а относителното освобождаване от чуждо влияние. То държи настрана грешките, които хората правят и увелича шансовете за нова информация. Дори ако даден човек има уклони или е нерационален, ако той е независим, няма да повлияе на групата. Трудно е да се поддържа независимост, тъй като ученето е социален процес. Колкото повече контакти имат хората, толкова по-малка е вероятността за умни групови решения. Има няколко начина, по които групата може да се саботира:

– Социалното доказателство. Хората приемат, че ако мнозина вършат едно и също, трябва да има причина за това. Тълпата става по-влиятелна с нарастването си.

– Стадно поведение. Хората се придържат към тълпата, тъй като това е по-малко рисковано от радикалните индивидуални ходове.

– Информационни каскади – Хора с различна информация, много от която е несъвършена, правят решения в серия, тъй като вярват, че са научили нещо от чуждия опит. Щом хората спрат да разчитат на собственото си знание, каскадата вече не е информативна. Те вземат решения според това какво мислят хората преди тях, вместо да се основават на собственото си знание.

Сложни изчисления

Въпреки тези капани имитацията вместо предприемането на сложни изчисления е рационален отговор на собствените ни ограничения. Това е добър начин за разпространение на добрите идеи. Но хората трябва да поискат да спрат да имитират и да учат за себе си, когато ползите станат достатъчно големи. Интелигентното поведение на имитаторите зависи от изначално широкия набор от информация и желанието на поне няколко човека от групата да правят собствена преценка.

Обединяване на парчетата

Общността на разузнавачите в САЩ е сбор от автономни, децентрализирани групи, идеалното състояние за една група да взема правилни решения. 11 септември разкри пукнатините. Разузнаването не е предвидило нито една от терористичните атаки от 1993 до 2001 г. Конгресът установява, че децентрализацията, без обобщаване и недостатъчно споделяне на информация са част от проблема.

Децентрализацията беше много популярна в бизнеса през последните 15 години. Сега наблюдаваме акцент върху социалните мрежи, които позволяват на хората да се свързват и координират. Децентрализацията означава, че силата на тълпите не е напълно присъща на едно централно място и важните решения се вземат от индивидите въз основа на собствените им знания. Специализацията увеличава обхвата и разнообразието на мнения и информация, която може да бъде използвана за разрешаването на трудни проблеми. Слабостта на децентрализацията е, че няма гаранция, че информацията ще завладее цялата система. Тя трябва да бъде агрегирана. В свободния пазар агрегиращият механизъм са цените. Без обобщаване, най-доброто решение на групата е това на най-умните й членове и за неговото формулиране няма гаранции.

Щатското разузнаване е имало погрешна децентрализация. То имаше различни и децентрализирани източници, но не е агрегирало информацията или преценките. Свързаните компютърни бази данни и установяването на пазар за решения са двата начина за това.

Координация в комплексния свят

Някои проблеми имат правилен отговор – теглото на вола, други имат окончателен отговор – предвиждането на терористична атака. Проблемите с координацията възникват когато човек трябва да определи правилния отговор за себе си, но също и това, което другите смятат за правилен отговор. Тези проблеми са по-малко податливи на ясно разрешаване. Социологът Уйлям Уайт прекарва доста време в изследване на улиците на Ню Йорк, за да види как хората координират вървежа си, без да се блъскат. Социалният учен Томас Шелинг е провел експеримент, при който двойки хора избират „глави” и „опашки” с цел да подберат своя партньор. Тридесет и шест от 42 души казали „глави”. Когато трябвало да назоват положително число, 40% казали „едно”. Шелинг вярва, че има характерни „фокусни точки”, в които очакванията на хората се съсредоточават. Те позволяват на хората да намерят път към резултатите, полезни за колектива, без нареждане отгоре.

Установени норми

Координацията се осъществява също чрез установените норми и установени практики. Те поддържат реда и стабилността и позволяват на групите от различни и несвързани помежду си хора да се справят със ситуациите, без да губят време в обмисляне или да стигнат до разкол.

Конвенциите (установените практики) би трябвало да не са подходящи за икономическия живот, но компаниите също ги имат. Те уволняват хора, вместо да намаляват заплати по време на рецесия (използването на този аргумент е забележителна манипулация – бел. моя) Изследванията показват, че повечето пазари достигат до правилната цена между купувачи и продавачи, когато рационалните хора имат пълна информация. Дори несъвършените пазари, населени с несъвършени хора, могат да произведат почти идеални резултати

Първи дошъл, първи обслужен

“First come, first served” е толкова основна практика, че ние не мислим за нея като за конвенция. В метрото или киното, ние приемаме, че това е най-добрият начин за разпределяне на местата, без значение на предпочитания, или възрастта на хората. През 1980 г. социалният учен Станли Милграм накарал студентите си да питат хората в метрото любезно, но направо, дали могат да заемат местата им. Половината отстъпили местата, дори без причина. Най-трудно било не убеждаването, а събирането на кураж да попиташ. Нормата е дълбоко вградена.

Данъци, бакшиши и доверие

Проблемите на сътрудничеството често изглежда като проблем на координацията, но те изискват да вземе предвид всеки друг. Макар че повечето индивиди преследват собствения си интерес, проблемите на сътрудничеството изискват една група да разшири схващането си за корист/собствен интерес отвъд максимизирането на краткосрочните потребности. Те също така изискват доверие. През 2003 г., Ричард Грасо, изпълнителен директор на New York Stock Exchange бе уволнен по същество заради това, че направи много пари – $139.5 млн. общо. Той свърши добра работа, но общественият гняв се оказа по-силен. Икономистите предполагат, че хората са користни и те ще избират според това дали печелят, независимо от това дали другите го правят. Но на практика хората искат решенията да бъдат справедливи и следят отношението между постижения и награди. Въпреки че не я плащат, публиката смята, че заплатата на Грасо е несправедлива.

Просоциално поведение

Просоциалното поведение кара обществата и организациите да работят, след като те не могат да разчитат само на закона. Сътрудничеството обикновено помага на хората, макар че не е рационалният избор на индивидите. Хората не искат да плащат данъците, но щом го правят трябва да са уверени, че и повечето други хора, го правят. Хората си сътрудничат и не получават предимства от това, отчасти защото трябва постоянно да го правят. Ние продължаваме да даваме бакшиши, дори когато няма да видим повече сервитьора. За да работи сътрудничеството, е необходимо доверие. За жалост, колкото повече хора се доверяват, толкова по-лесно е те да бъдат използвани, така че повечето пазарни икономики са развили механизми за борба с корупцията. Все пак капиталъзмът и пазарните сили са тези, които позволяват доверието между непознати, което се гради на механизмите на взаимната обмяна. Пазарът може да окуражава алчността и егоизма, но хората все пак показват едно нерационално, но критично желание да се отплащат с доверие.

Ултиматумът

Един добре известен експеримент от поведенческия икономикс се състои в следното: На двама души се дават 10 долара, за да си ги поделят. Първият решава как да раздели парите и после прави оферта на втория. Вторият може да приеме и да запазят парите или да отхвърли офертата и да загубят парите.

Ако играчите са рационални, първият ще вземе 9 долара за себе си и вторият ще приеме, тъй като отхвърлянето на офертата го оставя без нищо.

Но практика предложения за по-малко от 2 долара са били отхвърляни. Хората предпочитат да нямат нищо, отколкото да оставят другите да си тръгнат с твърде много. Този, който предлага офертата, предвижда този отговор, тъй като в обратната ситуация би направил същото и най-честата оферта е 5 долара. Без значение къде в развития свят се играе тази игра, хората реагират по един и същи наин, дори когато сумите са по-големи.

ЧАСТ ВТОРА

Примери

Трафикът: Провал на координацията

През 2003 г. Лондон започнал да таксува хората за това, че карат в центъра в пиковите часове. В Сингапур всяка кола има електронна смарт карта, чрез която се плаща тол такса щом колата навлезе в центъра. В Мексико Сити хората могат да шофират в определени дни, според регистрационния номер. Най-доброто решение на задръстванията би било съответното ценообразуване, според критерии като трафика, времето или превозните средства. Американците биха приела цена, съобразена със задръстванията в случая с отдалечените междуградски разговори и полетите в средата на седмицата, но те ненавиждат идеята да се плаща повече за шофиране в час пик.

Трафикът е всеизвестен проблем на координацията.

Колите на магистралата са децентрализирани индивиди, които следват прости правила: не се блъскай, смени платното, ако може и карай толкова бързо, колкото е безопасно.

Когато не са много, колите могат свободно да се преместват в другото платно и да сменят скоростта, без да създават проблеми. Когато са повече, другите трябва да спрат и се образува колона. Резултатът е, че колите попадат в нестабилен модел, пътувайки по-бавно отпреди. Задръстванията също така правят шофьорите по-внимателни и ги карат да увеличат дистанцията помежду им, която прави преустройването в друга колона по-вероятно и забавя общата скорост.

Координацията на магистралата е трудна поради разнообразието на водачите. Разнообразието е добро при вземането на решения, но прави трудно решаването на координационните проблеми. Експерименти с контролирани от компютър коли, които се движат точно по същия начин, показват, че хомогенността на шофьорите е решението за задръстванията. Ако колите могат да се движат в пакет, без постоянно да се забавят или ускоряват, не би имало задръствания.

Наука: Сътрудничество, конкуренция и репутация

Учените по правило работят в големи групи, които позволяват да инкорпорират различни видове знание. Това прави по-лесна работата по интердисциплинарни проблеми и гарантира разнообразието на перспективите, което ги прави по-продуктивни. Колкото по-продуктивни и по-известни са учените, толкова по-често те работят с другите. В общия случай те не задържат новото знание за себе си, а оповестяват откритията си, така че и други да могат да ги използват. Учените зависят от своите предшественици и колеги, върху чиито постижения изграждат хипотезите си. Учените също така са егоисти, но са намерили начин всеки да се възползва от техния егоизъм. Създавайки си слава, те правят групите по-знаещи.

Предизвикателството е, че растящ брой изследвания се финнансират от корпорации, които имат икономически интерес да ограничат широкото използване на резултатите от тях. Също така когато известните учени си сътрудничат, те получават непропорционален дял от престижа, тъй като другите учени обръщат повече внимание на репутацията, отколкото на приноса. Това е предизвикателство към незавимостта на членовете на групата.

Злополуката с “Колумбия” и как малките групи да бъдат накарани да работят

Катастрофата при приземяването на Колумбия отне живота на седмината астронавти през 2003 г. и както показаха по-късни проучвания, е била предотвратима. Още когато совалката е изстреляна, хората в НАСА се опитали да определят какви щети са възникнали, когато къс изолационна пяна се отчупил и ударил орбиталния апарат при излитането. Екипът за управление на мисията (MMT) е бил информиран от Дон Маккормак, който говорил със специалния екип за оценка на отломъка (DAT). Инженерите от DAT не са имали достатъчно добри снимки на парчето, но били загрижени за термоизолацията и са настоявали въпросът да се проучи по-подробно. Маккормак не е предал тази загриженост и Линда Хам, лидерът на ММТ, посочила, че след като няма какво да се направи от екипа, то вопросът е без значение и не са необходими по-подробни фотографии. От самото начало ММТ приема, че въпросът дали парчето пяна може да нанесе щети, вече има отговор. И са предрешили – без да имат сигурна информация – че не може да бъдат направени снимки с по-добра резолюция. Хам е предрешила отговора с въпроса си „Можем ли да кажем, че за всяко  парче пяна не могат да възникнат щети за сигурността на полета поради неговата плътност?”

Малките групи придават значение на консенсуса пред несъгласието. На срещите на ММТ е имало пълна липса на дискусии, като били структурирани около въпросите на Хам. Също така е имало незначително разнообразие на знания и опит, тъй като всички участници са били в НАСА още от ученическата скамейка.

Директно влияние

Членовете на пазар или на сдружение на комарджии получават обратна връзка чрез цените или разликата между две точки, но в малките групи хората си въздействат директно. Това може да направи техните решения по-колебливи и по-крайни. Често човекът, който говори най-много, задава дневния ред, дори когато той или тя не знае повече. Групите също са уязвими за поляризация, когато хората постоянно се сравняват с някой друг и се опитват да поддържат относителните си позиции. Когато групата се придвижда в по-радикална посока, хората се движат заедно с нея, за да поддържат относителната си позиция, придвижвайки по този начин цялата група по-нататък. Американският живот е пълен с малки групи, но малко организация знаят как да ги накарат да работят.

Фирмата: Посрещнете новия бос, същия като стария

„Зара” е търговец на дрехи, който е намерил начин да координира взаимодействието с капризните потребители, координирайки своите ресурси. Тя е съкратила периода за изпълнение на поръчката до две седмици, вместо типичните 6-9 месеца. Всички управители на магазини са свързани с дизайнерите в Испания. Те правят ежедневни доклади за това какво са продали и какво искат клиентите. Със своите 14 автоматизирани фабрики „Зара” прави бързи тестове на търсенето на стоките. Тъй като не прибягва до аутсорс, тя е много гъвкава.

Начинът на управление на компанията е комбинация от няколко традиционни начина на координация, които можем да илюстрираме със следните гангстерски филма:

Кръстникът 2 – Йерархията позволява на човек на взема решения и да се правят дългосрочни инвестиции. Но върховете все повече се изолират от връзката с клиенти и информацията.

Жега – Една малка, стегната група притежава доверие, специализация и може да се радва на незабавни и директни резултати. Но тя е ограничена от своите ресурси и само една грешка или предателство удря цялата банда.

Кучета в резерв – Една временна група от специалисти се събира само за определена работа. Те могат да бъдат събрани за определена работа, но отнема много време да се подберат.

Цената на координацията

Компаниите съществуват, тъй като намаляват цената на координирането на големи големи групи. През 20 век, те бяха вертикално интегрирани, йерархични и централизирани, с малко разнообразие сред висшия мениджмънт. Те признават само на думи колективното вземане на решения, но приключват дискусиите с толкова много нива на консенсус, че напълно изолират висшия мениджмънт от реалните мнения. Тази система обезкуражава свободното движение на информацията и нарушава баланса на мненията. През 90-те компаниите опитаха да включат в по-голяма степен заетите, но остана един необичаен резултат.

Децентрализацията може да работи, когато хората бъдат по-ангажирани, когато те контролилат собствената си заобиколна среда и това улеснява координацията. Вместо да разчитат на заповеди и заплахи отгоре, компаниите могат да разчитат на работниците да намират нови, по-ефективни решения. Те трябва да обобщят мъдростта на своите служители.

Пазарите: конкурси за красота, боулинг и цени на акции

Повечето инвеститори не обичат да продават накъсо тъй това е по-рисково, загубите са потенциално неограничени и инвеститорите са заобиколени от негативна среда, тъй като всички други искат цените да растат. Но мерилото за успех не е ръстът на акциите, а верността на прогнозите. Една група е по-вероятно да познае, ако в нея има различни мнения и продавачите на късо предоставят това разнообразие, например, когато научават за злоупотреби в компанията.

Инвеститорите не са по необходимост рационални. Това не означава, че пазарът има дълбоки пукнатини, а че когато се обобщят, дори нерационалните решения ще водят до рационален и умен колективен избор. Предполага се, че отклоненията от рационалността са случайно (нормално разпределени). Само бихейвиористичните приумици, които създават систематични уклони в мненията – тоест намаляващо разнообразие и назависимост, могат да доведат до пазарни поражения.

Дори тогава пазарите са несъвършени в проникването в колективната мъдрост в сравнение с другите методи. Цените на акциите скачат много повече, отколкото би трябвало и отклоненията могат да се запазят дълго.

Балони и кризи

Балоните и кризите са учебникарски пример за грешни колективни решния. При наличие на балон, всички условия, за да бъде групата интелигетна изчезват – независимост, многообразие и частни преценки. Няма да видите балони в реалната икономика. Ако цената на телевизията внезапно се удвои, тя няма да е толкова привлекателна. Но акциите се купуват, за да бъдат продадени, тъй като са поскъпнали. Това прави цените на акциите отражение на серия от зависими решения. Това не е непременно проблем. През повечето време пазарът е относително стабилен микс от зависими и независими решения. Балоните и кризите възникват, когато този микс твърде много се измества към зависимите решнеия и хората извън балона трудно могат да го видят. Балоните започват като логически опит да се спечели при силен транд, но изкушението да се търгува с акции просто защото и други го правят става непреодолимо.

Конкуриращи се очаквания

Групите са умни, само когато има баланс между публично и частно знание. Когато очакванията на хората се конкурират пазарът е стабилен, но при балон или криза, очакванията клонят към едно и също. Водейки се по тълпата, инвеститорите откриват, че е невъзможно да бъдат независими. За щастие, пазарите не винаги са балонести и повечето инвеститори отказват да купуват стоките само защото другите го правят.

Ефектът на CNBC

Балонът от 90-те съвпадна с експанзията на финансовите новини. Бомбардирайки инвеститорите с новини за това, което мислят други инвеститори, CNBC увеличи зависимостта на фондовите борси, вместо да осигури независимост.

Демокрация: Мечтата за публична стока*

Дали демокрацията е пример за вземане на умни решения или само начин хората да изразят правото си на участие в управлението.

Гласоподавателите преследват своя интерес както и потребителите, така че техните гласове не е необходимо да са за публичната стока. Всъщност себичността на избирателите не означава, че гласвуването си струва, след като отделният глас няма значение и победителят прави разликата. Хората гласуват поради чувство за дълг и идеологията по-добре предсказва тяхното отношение, отколкото мотиви, свързани с личния им интерес.

Едно проучване от 2003 г. показва, че половината участници не са знаели, че предишната година е имало намаляване на данъците. 30% от американците мислят, че социалните и здравни осигуровки са част от облагането на доходите. По време на Студената война половината американци са мислели, че СССР е член на НАТО. Могат ли американците да изберат кандидат, който ще вземе правилните решения, ако те самите са така неинформирани.

Чрез мъдростта на тълпите те могат.

Общата стока

Представителната демокрация е вид разделение на труда. Политиците се специализират във вземането на решения, а гражданите ги наблюдават. Конкуренцията по време на избори прави по-вероятни добрите решения. Гласоподавателите вливат постоянно локални знания, което поддържа разнообразието в системата.

Какво е в интерес на общата стока може да означава различни неща за различните хора. Това разнообразие подобрява вземането на решения, въпреки че гласоподавателите не са добре информирани.

Но е трудно да изобретим стандарт, по който да преценяваме успехите и провалите. Правенето на политика не е познавателен проблем, а проблем на координацията и сътрудничеството с неясни резултати. Демокрацията ни помага да се справим с най-фундаменталния проблем на координацията и кооперирането – как да живеем заедно, тоест как да приемем победата на другия, тъй като вярваме, че той няма да разруши нещата, които имат стойност за нас и знаем, че ще имаме друг шанс.

* Публична стока е стока, която може да се ползва от всички – това не нарушава правата на другите/не намалява това, което остава за тях, и не е възможно те да бъдат изключени от употребата й; Общата стока е достъпна за всички, но е ограничена/може да бъдат нарушени правата на другите. Пример за публична стока е въздухът, пример за стока, която е само обща е водата.